Vertrauen als Wettbewerbsvorteil – Leading with KAARMA

Den Klassiker in jedem Führungsseminar „Wie kann ich meine Mitarbeiter*innen motivieren?“ müsste man eigentlich mit „gar nicht“ beantworten. Die Positive Psychologie eröffnet uns einen Ausweg: „Mit KAARMA“.  

Der Wunsch nach einer Anleitung, einem Kochrezept, einer Checkliste also einem Downloading-Konzept (Scharmer, 2007) wie man seine Mitarbeiter*innen motivieren kann, ist so alt wie das Wissen darüber, dass es dieses nicht gibt.

Einer der wichtigsten Treiber ist das Sinnerleben wie wir aus zahlreichen Theorie wissen, wie z.B. im Erleben der Selbstwirksamkeit (Self-Determination-Theory, Deci & Ryan, 2000), die erlebte Sinnhaftigkeit und Bedeutsamkeit der Arbeit (Job-Characteristics-Model, Hackman & Oldman, 1984) oder eben auch das PERMA-Modell (Seligmann, 2011) der Positiven Psychologie – um nur einige zu nennen.

Ausgangspunkt für die folgenden Überlegungen ist das PERMA-Modell. Die Positive Psychologie versucht nicht nur das Ausmärzen der eigenen Schwächen sondern vor allem das Ausleben der eigenen Stärken in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen.

 

Eine dazu passende Metapher ist die Pflanze die überlebt und jener die aufblüht – Stichwort „grüner Daumen“. Für das Aufblühen (Flourishing) braucht es positive Emotionen (P), Engagement bzw. Flow-Erleben (E), Relationships – soziale Beziehungen (R), Meaning –also Sinnerleben (M) und Accompolishment – also Erfolgserlebnisse, Erreichtes bewusst zur Kenntnis nehmen und feiern (A).

Positive Emotions (Positive Emotionen)

Das Ausbleiben von negativen Emotionen und Gefühlen ist zwar hilfreich, jedoch noch nicht ausreichend um ein glückliches Leben zu führen. Das regelmäßige Erleben positiver Emotionen wie Zufriedenheit, Dankbarkeit, Genuss oder Zuneigung ist ein wichtiger Faktor für das Wohlbefinden.

Engagement (Flow-Erleben)

Wenn Menschen in ihrer Tätigkeit aufgehen, sich für etwas  - wie von selbst- engagieren, spricht man vom „Flow-Erleben“. Dieser Begriff geht auf den Psychologen Mihály Csíkszentmihályi zurück, und beschreibt das Gefühl eines „In-der-Tätigkeit-Aufblühens“. Der Flow entsteht meist bei der Bewältigung von Aufgaben, welche hinsichtlich der eigenen Kompetenzen und der zeitlichen Anforderungen im Bereich zwischen Unterforderungen und Überforderungen liegen. Das „Flow-Erleben“ lässt uns aufblühen und erhöht bedeutend unsere Lebenszufriedenheit. Daher sollten Aufgaben entsprechend der Kompetenzen gefunden werden, die weder über- noch unterfordern.

Relationships (Soziale Beziehungen)

Soziale Interaktion mit anderen ist ein wichtiger Bestandteil für das alltägliche Wohlbefinden. Ein Sprichwort aus dem klinischen Bereich lautet: „Einsamkeit macht depressiv“, und zeigt auf, dass soziale Beziehungen für ein gesundes Leben Grundvoraussetzung sind. Soziale Interaktionen und darauf aufbauende soziale Beziehungen können in der Familie, in Freundschaften, in Gruppen, in Netzwerken oder in Team stattfinden. Wichtig ist vorerst, dass diese stattfinden, und erst in zweiter Linie in welcher (positiven) Art und Weise. Empathisches Handeln, der Resilienzfaktor Netzwerkorientierung, aktiv konstruktiver Reaktionsstil (ACR), authentisches Feedback oder auch kooperative Teamarbeit auf Augenhöhe sind Begriffe, die ebenso zum PERMA-Faktor Relationships dazu gehören.

Meaning (Sinn erkennen und erleben)

Der vierte Faktor des PERMA-Modells bezieht sich auf das Erkennen und Erleben von Sinn. Das PERMA-Modell lässt sich gut mit dem „Job-Charakteristics-Modell“ von Hackman und Oldman (1984) verknüpfen. Dabei wird davon ausgegangen, dass das Motivationspotenzial vom Sinnerleben (also der erlebten Bedeutsamkeit), dem Handlungsspielraum und dem Feedback abhängig ist. Das Sinnerleben umfasst die Dimensionen:

  • Anforderungsvielfalt (skill variety): Vielzahl verschiedener Aktivitäten, welche verschiedene Fähigkeiten und Kompetenzen erfordert.
  • Ganzheitlichkeit der Aufgabe (task identity): Identifizierbarkeit des eigenen Beitrags zum Gelingen eines (Teil)Projekts oder einer gemeinsamen Aufgabe.
  • Bedeutung der Aufgabe (task significance): Ausmaß, in dem die Tätigkeit einen beträchtlichen Einfluss auf das Leben anderer hat.

In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass die drei Dimensionen des Sinnerlebens summativ aufeinander wirken. Anders formuliert: Wenn die Anforderungsvielfalt niedrig ist kann dies durch hohe Bedeutung der Aufgabe ausgeglichen werden.

Accomplishment (Vollendung)

Der fünfte PERMA-Faktor Accomplishment bezieht sich nicht in erster Line auf das Ergebnis eines Prozesses (z.B. Punkte bei einem Test), sondern vielmehr auf den Prozess selbst („ich bin beim Test angetreten“ oder „ich habe mich getraut, beim Test anzutreten“). Man könnte auch sagen, es geht darum sich des „Weg dorthin“ bewusst zu werden, und die Zielerreichung auch zu zelebrieren, und nicht nur um den „Outcome“.

In anderen Worten: Wenn man eine Aufgabe, ein Projekt geschafft, darf man dies auch feiern – bedingungslos! Nicht nur, wenn dies „sehr gut“ erledigt wurde.

 

Vom Charisma zum KAARMA

Die Metapher des charismatischen Leaders (Führungskraft) wurde  lange Zeit hochstilisiert. Damit wurde auch der – eigentlich uralte – Ansatz der Eigenschaftsorientierung weiterhin präferiert. Dazu passt das Zitat von Carlyle (1888, Great-Man-Theory): „Ist es nur der richtige Führer, kann er aus einem Heer von Feiglingen Löwen machen.“ Dabei wurde oftmals übersehen, dass es vielmehr auf das situationsangepasste Handeln ankommt, als auf die Persönlichkeitseigenschaften der Führungskraft.

In dem aktuellen Artikel in der Zeitschrift für Organisationsentwicklung (04/2017) stellen Rose und Steger ihre aktuelle Fragebogenforschung vor. Die Umfrage ist mit 586 Teilnehmer*innen zwar nicht repräsentativ jedoch durchaus valide für das deutschsprachige (mittlere) Management in der DACH-Region.

In der Studie wurde der Fragebogen (im Original englisch) von Steger in Deutsche übersetzt und in einer Online-Studie getestet. Die statistische Gütekriterien wurden durchaus erfüllt (Chronbachs Alpha > 0,8). Das Akronym KAARMA setzt sich aus den Begriffen Klarheit, Authentizität, Aktualisierung, Respekt, Mattering und Autonomie zusammen.

 

Klarheit: Die Ziele des eigenen Tuns und der Organisation verdeutlichen

Authentizität: In der Führungsrolle soll man sich authentisch verhalten.

Aktualisierung: Unterstützung bei der Selbst-Aktualisierung und der Steigerung der Selbstwirksamkeit.

Respekt: Mitarbeitende werden respektvoll behandelt.

Mattering: Den Mitarbeitenden darlegen, wie ihre Arbeit zum Erfolg des Gesamtsystems beiträgt.

Autonomie: Möglichst viele Entscheidungen werden an die Mitarbeitenden delegiert.

In der Studie wurde drei Gruppen gebildet: (1) mit niedrig eingeschätzter Führungsqualität (n=102), (2) mit durchschnittlich (n=252) und überdurchschnittlich/hoch eingeschätzter Führungsqualität (n=132).

 

Im Vergleich zwischen niedriger und hoher Führungsqualität ergeben sich im Sinn-Erleben (+58%), im Flow-Erleben (+61%) und im Erleben von Stolz (+69%) erhebliche Unterschiede. Ebenso kommt es zu einer Erhöhung des Engagements (32%) und der Arbeitszufriedenheit (+112%) sowie zu einer 58% Abnahme der Wechselabsichten.

Der Unterschied zwischen durchschnittlich und überdurchschnittlich positiv erlebten Führungsverhalten beträgt 20 Prozent und mehr. So ist eine Steigerung beim Erleben von Sinn und bei der Einschätzung der Flow-Erlebnisse von über 20 % zu beobachten. Es ist selbstredend, dass dies zu einer weiteren Erhöhung des Engagements (+17%) führt. Ebenso wird  das Thema Fluktuation obsolet, da die Wechselabsichten um 40 % zurückgehen. Im letzten Absatz wurden nicht die Extremgruppen (niedrig vs. hoch) sondern durchschnittlich und überdurchschnittlich eingeschätztes Führungsverhalten vergleichen. Oder in anderen Worten: Es macht durchaus (auch betriebswirtschaftlich) Sinn, mehr als nur durchschnittlich sein zu wollen.

Vor allem der Übergang von einer Fach- zu einer Führungsrolle (Individualebene) oder die Transformation innerhalb einer Organisation von klassisch auf agil/selbstorganisiert (Individualebene und Strukturebene) stellt keine triviale Entwicklung dar. In beiden Fällen bedarf es sozialer Kompetenzen, welche zu erlernen sind. Dabei können Selbstreflexion und das Vertrauens in die eigenen Kompetenzen und in die Teamkompetenzen zum entscheidenden Unterschied werden. Für die Entwicklung einer lernenden Organisation bedarf es einer Entwicklung der entsprechenden Kompetenzen wie z.B. Vertrauen, der partizipativen Sicherheit (emotional and psychological safety) oder der im Team ausverhandelten Entscheidungsregeln (z.B. systemisches Konsensieren) u.v.m.

Die vorliegende Studie zeigt, dass überdurchschnittlich bewertete Führungsarbeit einen Unterschied im Erleben und Verhalten aller Beteiligten macht. Es gilt dieses Thema wahrzunehmen, und durch strukturierte Maßnahmen wie Team- und Personalentwicklung, Leadership-Development an Ihre Organisation angepasst anzugehen.

 

Lesetipp:

Rose, Nico & Steger, Michael (2017): Führung, die Sinn macht: Manager brauchen gutes KAARMA. OrganisationsEntwicklung, 4, S. 41-45.

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