New Work 4.x: Versuch einer Annäherung in vier Schritten

Der New Work Begriff entwickelt sich ständig weiter, und wird teilweise auch missbräuchlich verwendet. Nicht alles was „new“, also neu, ist, ist auch New Work. So zählen beispielsweise Themen wie die Digitalisierung, Industrie 4.0,  Arbeit 4.0, Leadership 4.0 und „4.0“ im Allgemeinen nicht automatisch zu New Work. Ein digitales Bestellsystem ist zwar etwas neues, jedoch (noch) nicht New Work.

So wie ein Obstkorb noch kein betriebliches Gesundheitsmanagement ausmacht, ist ein Kicker-Tisch noch nicht New Work. Dieser Blogbeitrag stellt den Versuch einer Annäherung in vier Schritten dar, und erhebt dabei weder Anspruch auf Vollständigkeit noch Einzigartigkeit. Vielmehr sollte es einen Beitrag zum Diskurs rund um den New Work Begriff darstellen.

1.       Eine begriffliche Annäherung

2.       Eine empirische Annäherung

3.       Eine psychologischen Annäherung

4.       Zusammenfassende Gedanken

 

1. Eine begriffliche Annäherung

Der New Work Begriff wird erstmals vom austro-amerikanischen Sozialphilosoph Frithjof Bergmann erwähnt, und er kritisiert dabei vor allem die mangelnde Freiheit im Berufsleben. Bergmann betont dabei v.a. einen Paradigmenwechsel weg von der „Knechtschaft“ der Lohnarbeit hin zu einer Arbeit, die man „wirklich, wirklich will“. Ebenso weist er darauf hin, dass ein radikaler Wechsel nicht möglich sei, und Entwicklung nur Schritt für Schritt möglich seie. In den bisherigen Blogbeiträgen wurde bereits hinlänglich auf Bergmann Bezug genommen (Stichwort Drittellösung), sodass an dieser Stelle auf weiter Ausführungen verzichtet wird. Links zu Videos mit Frithjof Bergmann finden Sie am Ende des Beitrags.

Bevor man sich dem Begriff der New Work beschäftigt, sollte bzw. kann man sich mit dem Begriff der Arbeit („Old Work“ bzw. „Traditional Work“) auseinandersetzen. Eine interessante Abhandlung zur Geschichte der Arbeit findet sich bei Bueronymus.

Weiters wird an dieser Stelle auf den Blogbeitrag von Siegfried Lautenbacher und Alexander Klier verwiesen, in sie philosophische (und durchaus kritische) Auseinandersetzung mit Bergmann´s Ansätzen eingehen und sich die Frage stellen „Was soll eigentlich neu an der Neuen Arbeit sein?“. Die beiden Autoren plädieren dafür, dass sich die New Work Bewegung von ihrem Gründervater emanzipieren solle. Weiters solle die Betonung auf dem tatsächlich Neuen und den neuen Möglichkeiten, beispielsweise einer sozialen Kollaboration, liegen und die Einengung des Begriffs der Arbeit auf Erwerbsarbeitsarbeit zu überwinden.  

Als dritten Gedanken möchte ich auf den Beitrag von Markus Väth verweisen, und der die Forderung aufstellt: New Work: Raus aus dem Nebelbegriff! Väth beton dabei, dass es bei New Work nicht (nur) um Methodenfragen (Scrum, Design Thinking, Soziokratie, etc.) geht, sondern vielmehr um Fragen der Einstellung, der Haltung. In anderen Worten geht also in erster Linie nicht um eine technische, sondern um eine kulturelle Revolution, welche auf drei Ebenen stattfindet: Mensch, Organisation, Gesellschaft.

New Work will Menschen eine berufliche Entfaltung entlang ihrer Stärken und Bedürfnisse ermöglichen, Organisationen an die Bedingungen einer komplexen (Arbeits-)Welt anpassen und in der Gesellschaft auf einen maßvollen Kapitalismus hinarbeiten.

 

2. Empirische Näherung

Im zweiten Abschnitt dieses Beitrags gehe ich den Vorliegenden empirischen Erkenntnissen zu New Work nach. Im Frühjahr 2017 ist das Buch New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt: Management-Impulse, Praxisbeispiele, Studien von Hackl, Wagner, Attmer erschienen. Dabei werden drei umfangreiche Studien zu den New Work Themen vorgestellt, und auch auf den Nutzen für Unternehmen eingegangen. Aufgelockert wird das Ganze durch die Einbindung von Bildern, welche durch eine Zusammenarbeit mit einem Künstlerkollektiv möglich wurde. Für den New Work Diskurs finde ich vor allem ihre Konzeption zur Umsetzung von New Work Instrumenten interessant, Sie definieren dabei die fünf Kategorien Individualität, Führung, Agilität, Flexibilität und neue Bürokonzepte mit insgesamt zwölf Unterkategorien.

 

I. Individualität

I.1 Beteiligung der Mitarbeiter an der Strategieentwicklung

Unter Beteiligung ist in diesem Zusammenhang die partizipative und kommunikative Beteiligung der MitarbeiterInnen an der Strategieentwicklung und nicht die finanzielle Beteiligung gemeint. In der vorliegenden Studie (Studie 1) ist der Wunsch nach Teilhabe an der Strategieentwicklung mit 4,2 sehr stark ausgeprägt, während die Einschätzung des Ist-Zustandes mit 3,2 deutlich hinterher hinkt (Anm.: gemessen wurde auf einer Skala von 1,0 bis 5,0). Durch die empirischen Befunde wird sichtbar, dass durch hierarchisch gesteuerte Strategieentwicklung („Top-down“) und -umsetzung kaum das notwendige Commitment in der Belegschaft zu erzielen ist. In anderen Worten: Durch ein Top-down Strategie-Rollout kann kaum entsprechende Identifikation mit dem Unternehmen erzielt werden. In Gegensatz dazu zeigen sich bei hoher MitarbeiterInnenbeteiligung signifikant höhere Werte bei der Teamstimmung, Zusammenarbeits- du Beteiligungsqualität. (Studie 3)

 

I.2 Leistungs- und Lernziele können selbst festgelegt werden

Im Sinne der Individualisierung sollte auch bei der Festlegung er Leistungs- und Lernziele der einzelnen MitarbeiterInnen ein Umdenken stattfinden. Bisherige Zielvereinbarungen gehen davon aus, dass die Unternehmensstrategie bekannt ist, und dass diese von jedem Mitarbeiter getragen wird. Dies sind zwei Idealfälle die in diese Überlegungen miteinfließen und oftmals nicht zutreffen. Daher gilt es diese Stolpersteine auf dem Weg zur New Work zu überwinden, und der Expertise und dem Commitment der MitarbeiterInnen merh Wert bei zu messen.  Es gilt als empirisch belegt, dass die Schaffung von höherer MitarbeiterInnenbeteiligung zu eindeutig positiven psychologischen UND betriebswirtschaftlichen Effekten führt.

 

I.3.    Selbstbestimmung: Teil der Arbeitszeit für kreative und /oder eigene Projekte

Menschen zeigen nachweislich höherer Lernbereitschaft und -engagement, wenn sie auch Themen ihrer eigenen Wahl bearbeiten können. Hierbei spielen vor allem Wertschätzung und Anerkennung gegenüber der eigenen Arbeit, Sinnerleben und Möglichkeit zur Selbstentfaltung (Selbstverwirklichung) eine große Rolle.

Diese („weichen“) Faktoren werden in Zukunft darüber entscheiden, ob es einem Unternehmen gelingt geeignet MitarbeiterInnen zu finden, zu halten und in die Zukunft des Unternehmens zu integrieren.

 

II. Führung

2.1.    Flexibler Wechsel zwischen Führungs- und Fachkarriere

Ein flexibler Wechsel zwischen Fach- und Führungspositionen (bzw. Managementpositionen, wie diese oft bezeichnet werden) ist in vielen Unternehmen im deutschsprachigen Raum weder vorgesehen noch möglich. In der Regel ist es für die Betroffenen vor allem aus monetärer Sicht unattraktiv. In den Studienergebnissen zeigen sich große Diskrepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Die Bedeutung der Effizienzproduktivität wird durch digitale Produktionsverläufe als Wettbewerbsvorteil zurückgehen. In den Vordergrund wird die Innovationsproduktivität treten, um den eigenen Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Dies hat große Auswirkungen auf die Logik, nach der MitarbeiterInnen eingesetzt werden: Weg vom Denken in Effizienzproduktivität und Management-Positionen und hin zur Frage, wo man am meisten zur Innovationsproduktivität beitragen kann, und somit am meisten Nutzen für das Unternehmen stiften kann.

II.2.    Führungskraft als Coach/Personalentwickler

Damit ist ein zukünftiger Wandel des Rollenverständnisses vom Vorgesetzten hin zum Coach und Personalentwickler. Ebenso wird man zunehmend weniger von Führungskraft und mehr von Führungsarbeit sprechen, was eng mit dem nächsten Punkt verknüpft ist. 

II.3.    Moderne, demokratische Führungskultur

Führungskräfte sollten in Zukunft ihren MitarbeiterInnen mehr Gestaltungsspielraum und Freiräume überlassen, und damit auch ein Stück ihrer Verantwortung abgeben. Die Aufgaben der Führungskraft gehen weg von der Steuerung der Aufgaben, die auch zunehmend von den MitarbeiterInnen übernommen wird, hin zur Koordination und zur Gestaltung idealer Arbeitsbedingungen. In der „Ich war noch niemals in New Work“ Studie wurden vor allem die Merkmale schnelle Entscheidungsprozesse und weniger Hierarchiestufen näher untersucht, welche für ein agiles Unternehmen unabdingbar sind. 

 

III. Agilität

Damit Unternehmen in einem Umfeld von Komplexität, Innovationsdruck und wachsender Unsicherheit (vgl. dazu den VUCA-Begriff) überlebensfähig bleiben, wird Agilität zur Notwendigkeit. Aus den Studien geht hervor, dass es entscheidend ist, agile Unternehmensführung mit einer nachhaltigen Lernkultur zu verknüpfen, um so höheres Commitment und höhere emotionale Bindung der Belegschaft an das Unternehmen zu erzielen.

III.1. Schnelle Entscheidungsprozesse

Auch für große Unternehmen ist es mittlerweile notwendig, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Neben organisatorischen Voraussetzungen ist auch eine neue Form der Führung gefragt, welche eine neue Form der Lernkultur inkl. einer neuen Fehlerkultur etabliert. Diese neue Fehlerkultur werden Fehler nicht nur toleriert sondern als Lernmöglichkeit gesehen, und ermöglicht es schnelle Entscheidungen zu treffen. 

III.2. Weniger Hierarchiestufen

Damit ist kein schleichender Anarchieprozess gemeint, sondern die Steigerung der organisatorischen Innovationsproduktivität durch die Übertragung von Verantwortung Entscheidungskompenenz auf viele Schultern. Hier wird ein Paradox im klassischen Hierarchiedenken erkennbar: Viele Unternehmen fordern die „Besten“ und führen diese dann als könnten sie keine eigenen Entscheidungen treffen. 

 

IV. Flexibilität

Beim Begriff der Flexibilität sind in erster Linie Wahlmöglichkeiten hinsichtlich des Arbeitsortes und der Tätigkeit gemeint.

IV.1. Flexible Arbeitsorte/Home Office Möglichkeiten

In diesem Punkt ist laut Studienergebnissen nach wie vor eine große Lücke zwischen den Wünschen und dem aktuellen Ist-Zustand.

IV.2.    Flexible Arbeitszeiten

Auch bei den Arbeitszeiten zeigt sich ein ähnliches Bild bezüglich der Differenz zwischen Wünschen und Umsetzung. Vor allem bei den Arbeitszeiten ist erwähnenswert, dass hier die Umsetzung schon relativ weit fortgeschritten ist. Eine mögliche Erklärung dafür ist, dass dazu „nur“ strukturelle und rechtliche Anpassungen und keine Anpassungen hinsichtlich der Organisationskultur (dazu zählt z.B. auch die Fehlerkultur) notwendig ist.

IV.3. Job Rotation

Der Begriff Job Rotation lässt sich mit dem Wechsel der Arbeitsstellen übersetzen.

 

V. Neue Bürokonzepte

V.1. Creative Workspaces

Als fünfter Punkt werden in den vorliegenden Studie neue Bürokonzepte genannt. Neben der technischen Ausstattung betrifft dies vor allem neue räumliche Formen der Zusammenarbeit. Dazu zählen die Creative Workspaces, welche von herkömmlichen Bürokonzepten Abstand nehmen, um so das kreative Potenzial der einzelnen MitarbeiterInnen zu fördern.

 

3. Eine psychologischen Annäherung

Im New Work Diskus wurden schon viele Aspekte und Themen betrachtet. Bislang wurden – meines Erachtens – noch zu wenig auf psychologische Theorien berücksichtigt. Diese Lücke wird mit dem neuen Buch von Carsten Schermuly New Work – Gute Arbeit gestalten: Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern weiter geschlossen. Im Mittelpunkt seiner Betrachtungen stellt er das Konstrukt des psychologischen Empowerments, welches sich aus den Facetten Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss zusammensetzt.

 

I. Kompetenz

Das Kompetenzgefühl am Arbeitsplatz  kann in fachlichen, methodischen, sozialen oder personalen Kompetenzen zum Ausdruck kommen. Je nach Aufgaben und Anforderungen ist die eine oder andere Facette von größerer Bedeutung. Es reicht jedoch nicht aus, dass ein Mitarbeiter die Kompetenzen für eine Aufgabe besitzt (z.B. durch ein Zertifikat nachgewiesen). Vielmehr muss er davon überzeugt sein, dass er diese auch ausüben kann (vgl. dazu das Konstrukt der Selbstwirksamkeit) und darf.

 

II. Bedeutsamkeit

Menschen haben eine tiefe Sehnsucht nach dem Erleben von Bedeutsamkeit, nach dem Erleben von Sinn. Wenn man eine hohe Bedeutsamkeit gegenüber der Arbeit erlebt, ist einem einerseits wichtig, dass die Arbeit getan wird, man ist dabei auch motivierter.

 

III. Selbstbestimmung

Ob Mitarbeiter selbstbestimmt entscheiden dürfen, wann und wie sie ihre Aufgaben erledigen wollen, oder ob die Mitarbeiter die Aufgabenstellungen fremdbestimmt wahrnehmen, zählt zum Grad des Erlebens der Selbstbestimmung. Beispielsweise kann ein Mitarbeiter eines Lieferdienstes über die Route und Reihenfolge entscheiden, in der er die Pakete ausliefert. Mit welchem EDV-Programm eine Aufgabe gelöst wird, wäre ein zweites Beispiel. In anderen Worten zählen zur Selbstbestimmung die wahrgenommenen Handlungs-, Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume.

 

IV. Einfluss

Das Erleben von Einfluss ist vom Ausmaß sich Mitarbeiter mächtig oder auch ohnmächtig gegenüber wichtigen Ereignissen in ihrer Arbeit sind. Wenn Mitarbeiter wahrnehmen, dass sie strategische, administrative und operative Ergebnisse beeinflussen können, haben diese auch ein hohes Einflusserleben.

 

Dieses Konstrukt wird mit folgenden Leitthemen in Verbindung gebracht:

  • Messung und Konsequenzen guter Arbeit
  • Grundlagen und Förderung von psychologischem Empowerment
  • Rolle der Führungskraft
  • Personalentwicklung und der
  • Organisationskultur

Dabei werden nicht nur aktuelle psychologische Theorien und Studienergebnisse vorgestellt, sondern durch Beispiele und Anregungen für die praktische Umsetzung ergänzt. Durch diese gelungene Kombination aus Theorie und Praxis wird dieses Buch eine absolute Leseempfehlung.

 

4. Zusammenfassende Gedanken

Der Kerngedanke von New Work ist ein Paradigmenwechsel vom System Kontrolle zum System Vertrauen. Dies kommt in folgenden Bereichen vor

  • Von Human Resources zum Fokus Mensch: In neuen Konzepten wird vermehrt auf menschliche  Bedürfnisse eingegangen. Neben einer menschgerechten Arbeitsplatzgestaltung sind auch die Bedürfnisse nach Anerkennung, Wertschätzung, Mitsprache und Gestaltungsmöglichkeiten zu erwähnen.
  • Von der Hierarchie zum agilen Systemen: Mit dem New Work Gedanken wird auch vermehrt von der Hierarchie, als einzig mögliches Kontrollsystem eine Organisation zu führen, Abschied genommen. Agile Organisationsmodelle (z.B. Scrum, Soziokratie o.ä.) nehmen an Verbreitung zu. Die Rolle des Management (wenn es dann noch so heißt) wandelt sich von den Schwerpunkten Vorgabe und Kontrolle hin zur Schaffung von Rahmenbedingungen mit dem Fokus Ermöglichung.
  • Von der Top-down Entscheidung zur partizipativen Mitbestimmung: Neue Entwicklungen halten die Entscheidungswege möglichst kurz, und Entscheidungen werden dort getroffen, wo diese benötigt werden. Dazu ist es auch nötig, in die Entscheidungskompetenz der einzelnen Mitarbeiter sowie des Teams zu vertrauen.
  • Von einer Produktionslogik hin zu den KundInnenbedürfnissen: Im Sinne des agilen Manifests rücken die KundInnenbedürfnisse in das Zentrum des eigenen organisatorischen Handelns. In modernen Softwareprojekten werden die KundInnen in regelmäßigen Abständen in die Entwicklung eingebunden (z.B. Sprint Review in Scrum).
  • Von der Maschine zum sozialen Organismus: Die Metapher eine Organisation als Maschine zu denken, ist nicht mehr weiter aufrecht zu erhalten. Daher muss man sich auch von der Kontrollierbarkeit und Steuerbarkeit (im Sinne einer maschinellen Steuerung) einzelner Individuen als auch Team und Abteilungen verabschieden. Vielmehr bedarf es kontinuierlicher Anpassungen der Bedingungen, um das Gelingen (und auch die Weiterentwicklung des Teams) sicherzustellen.
  • Von einer Kontroll- zu einer lebendigen Fehlerkultur: Ein entscheidender Faktor wird die Entwicklung hin zu einer lernenden Organisation sein. Auf den Punkt: Fehler als Lernchance wahrnehmen.
  • Von Best-Practice zu einzigartigen Lösungen: Nicht nur jedes Individuum auch jede Organisation ist einzigartig. In der Praxis zeigt sich, dass vor allem jene Organisation New Work (auch wenn es nicht immer so genannt wird) erfolgreich umsetzen, die sich auch einen Kulturwandel einlassen und sich die Frage nach der eigenen Vision stellen. Hier lässt sich der Kreis zu Bergmann schließen. Eine Organisation die sich nach ihrer Vision frägt, nach der Quelle (im Sinne von O. Scharmer) ihres Handelns, stellt die Frage „was sie wirklich, wirklich will“.

 

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade #NewWork17 (bzw. Arbeiten 4.0) – erste Blogparade im Vorfeld unseres Events #HRMachtNextAct der competence-site

 

 

Literaturempfehlungen:

Hackl, B., Wagner, M., Attmer, L. & D. Baumann (2017) New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt: Management-Impulse, Praxisbeispiele, Studien. Springer Gabler.

Scharmer, O. (2014) Theorie U: Von der Zukunft her führen: Presencing als soziale Technik. Carl Auer

Scharmer, O. & K. Käufer (2014) Von der Zukunft her führen: Von der Egosystem- zur Ökosystem-Wirtschaft. Theorie U in der Praxis. Carl Auer.

Schermuly, C. (2016) New Work – Gute Arbeit gestalten: Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern. Haufe.

Väth, M. (2016) Arbeit – die schönste Nebensache der Welt: Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert (Dein Business). Gabal.

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